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新員工培訓(xùn)，這樣做很接地氣！

2018-07-03 閱讀次數(shù): 4616

01
明確培訓(xùn)目標(biāo)
　　
對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的培訓(xùn)，短則一周，長則3-6個(gè)月。培訓(xùn)時(shí)間在一周之內(nèi)的以創(chuàng)業(yè)發(fā)展期的公司居多，它們一般急需員工上崗，新員工們往往還沒來得及適應(yīng)，就已經(jīng)奔波在見客戶的路上了。

如此匆忙上陣的結(jié)果就是，一個(gè)月下來，人員流失率驟升；培訓(xùn)時(shí)間在3-6個(gè)月之間的公司大部分是發(fā)展穩(wěn)定的大公司，它們不急于用人，更期望通過輸入新鮮血液給組織帶來活力和新鮮感，所以，它們?cè)谂嘤?xùn)上有條不紊，人文關(guān)懷、福利待遇都更加周到，所以新員工的流失率較低。
　　
無論培訓(xùn)時(shí)間長短，HR首先要考慮的一個(gè)問題是，培養(yǎng)新員工的目標(biāo)。因此，HR在一開始拿到新員工個(gè)人信息時(shí)，不應(yīng)急著馬上建群、分組，類似組織老師、安排課程、籌備迎新、團(tuán)建這些事情都暫且放一放，要先思考清楚培訓(xùn)的目標(biāo)是什么。

有人說，培訓(xùn)的目標(biāo)很簡單，不就是幫助新員工盡快熟悉工作環(huán)境、公司文化，幫助他們提高個(gè)人素質(zhì)，培養(yǎng)職業(yè)道德、敬業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使他們由社會(huì)人成為職業(yè)人……這話說得沒錯(cuò)，但筆者認(rèn)為，這只是短期培訓(xùn)的目的，并非企業(yè)人才培養(yǎng)的長期目標(biāo)。
　　
培訓(xùn)目標(biāo)是整個(gè)新員工培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)的依據(jù)，所有的培訓(xùn)內(nèi)容都是用來輔助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。新進(jìn)員工最終會(huì)分配到不同部門，HR要了解公司各部門需要哪類人才，并從培訓(xùn)階段開始觀察新人，先去分析學(xué)員信息，包括學(xué)員的性別、年齡、畢業(yè)院校、所學(xué)專業(yè)、興趣愛好、期望的發(fā)展方向等等，判斷他們的特質(zhì)符合哪個(gè)部門，幫助業(yè)務(wù)部門盤點(diǎn)人才。有了上述分析作為基礎(chǔ)，HR就可以總結(jié)出培訓(xùn)的目標(biāo)、內(nèi)容等。
　　
某公司新入職員工60人，前期的培訓(xùn)以企業(yè)文化、公司制度、公司發(fā)展史、組織架構(gòu)等等為主，培訓(xùn)完之后再根據(jù)部門需求人數(shù)、員工意愿直接分配。培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束，但問題隨之而來：有些部門使用新人并不順手，新人也不能適應(yīng)部門工作，于是各方諸多抱怨，溝通會(huì)上，業(yè)務(wù)部門的矛頭直指人力資源部門，稱其招聘不力、培訓(xùn)敷衍，而人力資源經(jīng)理只能滿腹委屈。
　　
事實(shí)上，這種局面是可以改變的。除了在招聘環(huán)節(jié)確定招聘什么樣的人之外，HR還需要在招聘之后和業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步溝通，把新人的詳細(xì)信息和培訓(xùn)階段的信息隨時(shí)分享給業(yè)務(wù)部門，從多個(gè)維度去評(píng)估新人。比如，在培訓(xùn)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施積分制，積分的項(xiàng)目與業(yè)務(wù)部門的要求息息相關(guān)。這些細(xì)則需要培訓(xùn)經(jīng)理充分了解每個(gè)部門所需人才的特點(diǎn)，并且和業(yè)務(wù)部門提前確認(rèn)溝通，這樣HR在推薦新人時(shí)，就可以用數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，人與崗的匹配度也大大提升。

02
內(nèi)容貼近三方需求
　　
明確培訓(xùn)目標(biāo)之后，緊接著就是設(shè)計(jì)課程體系。新員工培訓(xùn)課程體系，最好形成一個(gè)手冊(cè)，讓新員工知道在未來的半年、一年之內(nèi)要學(xué)習(xí)什么、經(jīng)歷什么、達(dá)到什么目標(biāo)。
　　
課程體系設(shè)計(jì)得復(fù)雜一點(diǎn)，可以設(shè)計(jì)成學(xué)習(xí)地圖的形式；如果不想太復(fù)雜，可以先做個(gè)簡單的手冊(cè)，按照新員工應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)做這一核心思路設(shè)計(jì)即可。

談及此，筆者想到一次培訓(xùn)經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)筆者正為應(yīng)屆畢業(yè)生培訓(xùn)關(guān)于創(chuàng)新的課程，臨近結(jié)束時(shí)，有一位年輕員工舉手說：“老師，我們才剛進(jìn)入公司就讓我們創(chuàng)新，萬一我們創(chuàng)新不出來怎么辦……”通過這位90后員工的反饋可以看出，他們的抗壓能力相對(duì)較弱，太復(fù)雜的東西他們不愿意接受，因此，課程體系設(shè)計(jì)成簡單的手冊(cè)反而更方便易懂。
　　
新員工培訓(xùn)包括知識(shí)、技能、綜合素質(zhì)等，具體要求可根據(jù)需求分析來定，但一定要符合企業(yè)、部門和崗位的相關(guān)要求。知識(shí)方面主要包括企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)文化、企業(yè)認(rèn)同度等；技能方面主要包括產(chǎn)品知識(shí)、崗位知識(shí)等，專業(yè)性較強(qiáng)，也是上崗必須具備的能力；至于綜合素質(zhì)，主要通過一些軟技能的相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)來體現(xiàn)，比如有效溝通、團(tuán)隊(duì)合作、時(shí)間管理、會(huì)議管理等通用類技能課程。盡管培訓(xùn)的內(nèi)容不盡相同，但方向是一致的，傳遞的觀念也是一致的。
　　
與應(yīng)屆畢業(yè)生不同，社招人員終究會(huì)受到原公司文化的熏陶，所以進(jìn)入新公司，極難接受改變。試想，孫悟空剛加入取經(jīng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)一把手的唐僧除了噓寒問暖、縫衣補(bǔ)鞋，還給他指明了工作方向。所以，當(dāng)社招新員工入職第一個(gè)月時(shí)，培訓(xùn)經(jīng)理要想方設(shè)法讓他們找到感覺，盡快融入新環(huán)境，接受新的企業(yè)文化。
　　
如果社招人數(shù)眾多的話，可以對(duì)他們統(tǒng)一進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。企業(yè)文化在真實(shí)場景中更容易被感知，因此，很多企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理在講企業(yè)文化模塊時(shí)，不是簡單地講一下企業(yè)發(fā)展史，而是重點(diǎn)講述事關(guān)員工發(fā)展的問題，例如談?wù)勑匠?、福利、待遇等，大家總是?huì)眼前一亮，很快將注意力集中到講臺(tái)上。

再比如，培訓(xùn)師在講述企業(yè)發(fā)展史時(shí)，不要一開始就直奔主題，講企業(yè)歷經(jīng)多少艱辛，創(chuàng)始人如何努力才走到今天?？梢韵仍O(shè)計(jì)一些互動(dòng)環(huán)節(jié)，問一下每位學(xué)員從小到大的成長歷程，通過個(gè)人經(jīng)歷的互動(dòng)延伸到企業(yè)的發(fā)展史，再進(jìn)一步延伸到從企業(yè)發(fā)展看行業(yè)發(fā)展，企業(yè)如何順應(yīng)時(shí)代，如何迎接挑戰(zhàn)等。

03
完善培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制
　　
培訓(xùn)時(shí)間的長短要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和所屬行業(yè)而定，一般來講不宜過長，通常在新員工入職一個(gè)月內(nèi)完成即可，當(dāng)然也有些公司在三個(gè)月內(nèi)完成培訓(xùn)，但延長培訓(xùn)時(shí)間，其培訓(xùn)效果并不一定更好。
　　
新員工分配到各業(yè)務(wù)部門，培訓(xùn)項(xiàng)目就算結(jié)束了嗎？答案是否定的。培訓(xùn)結(jié)束后還要對(duì)講師和課程、學(xué)員、平臺(tái)和資源進(jìn)行評(píng)估。新員工培訓(xùn)項(xiàng)目一定要經(jīng)過復(fù)盤，回看在整個(gè)項(xiàng)目中，講師和課程是否滿足了組織需求，授課形式和內(nèi)容是否符合員工需求，搭建的培訓(xùn)平臺(tái)是否支持到位，公司是否提供了足夠的資源給培訓(xùn)項(xiàng)目，還包括新員工的綜合測(cè)評(píng)結(jié)果等等。培訓(xùn)部門要把發(fā)現(xiàn)的問題分門別類，公司的問題需要協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)支持，講師的問題需要溝通優(yōu)化課程，學(xué)員的綜合評(píng)價(jià)要數(shù)據(jù)化，詳細(xì)評(píng)價(jià)形成報(bào)告，抄送到各部門，如此才能使整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目形成一個(gè)完整的閉環(huán)。
　　
入職培訓(xùn)結(jié)束后，優(yōu)秀的培訓(xùn)經(jīng)理還會(huì)對(duì)新員工“扶上馬，再送一程”，進(jìn)行后續(xù)跟蹤調(diào)查。設(shè)定實(shí)習(xí)期間崗位實(shí)習(xí)+培養(yǎng)學(xué)習(xí)的平臺(tái)，定期溝通和反饋問題，隨時(shí)和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通新人的工作情況。
　　
在此，筆者要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)新生代員工的幾個(gè)細(xì)節(jié)：
杜絕培訓(xùn)過程的隨意性、無序性、盲目性和短視行為。

避免培訓(xùn)過程教條化，避免填鴨式、說教式的培訓(xùn)方式。盡管他們的職場經(jīng)驗(yàn)很少甚至是空白的，但他們的思維卻是非?；钴S的?？菰锏慕虠l式培訓(xùn)只會(huì)受到他們的排斥。

避免培訓(xùn)過程雜亂無章。要根據(jù)新員工的培訓(xùn)需求去確定培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間等。

專人跟蹤培訓(xùn)過程，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行階段性的評(píng)估。

避免培訓(xùn)師各自為戰(zhàn)甚至互相拆臺(tái)，保證培訓(xùn)內(nèi)容不重復(fù)，提升培訓(xùn)效能。

04
解決價(jià)值觀沖突
　　
價(jià)值觀沖突問題主要出現(xiàn)在社會(huì)招聘人員身上。這部分員工具有一定的技能和專業(yè)知識(shí)，他們最大的問題是適應(yīng)企業(yè)文化和融入新環(huán)境較慢，對(duì)他們的培訓(xùn)主要應(yīng)集中在解決文化價(jià)值沖突、熟悉工作流程兩方面。
　　
培訓(xùn)管理者不妨換位思考一下，當(dāng)我們身處陌生的環(huán)境，最希望得到什么？當(dāng)然是希望有人適時(shí)給予指導(dǎo)，傳授做事的方法和流程，關(guān)心你工作中的難處。
　　
在做法上，突出強(qiáng)化儀式感，比如組織部門全體人員迎新，或者帶著新人逐個(gè)部門進(jìn)行介紹，尤其是公司里的老員工要重點(diǎn)介紹一下，讓他們一起幫助新人融入；也可以定期組織員工聚餐，大家在放松的環(huán)境中聊聊對(duì)公司的想法等等；另外，新工作對(duì)部分社招人員來說可能是一個(gè)轉(zhuǎn)折，他們極有可能為了一個(gè)向往的平臺(tái)而來，沒有做好后勤保障工作，如若在新公司感到不適應(yīng)，極可能很快就放棄，因此，公司要切實(shí)關(guān)注新員工的生活，讓他們無后顧之憂。
　　
另外，工作流程也不可忽視。某公司新入職的研發(fā)經(jīng)理王先生，在原公司也是從事研發(fā)工作，很多跑流程、做表格、搜集資料的事情都有專人去做。進(jìn)入新公司之后，他的工作職責(zé)里面增加了這些瑣碎的工作，雖然這些工作也和研發(fā)相關(guān)，但他就是不能理解，內(nèi)心也不能接受，因此在上級(jí)要求他去做這些工作時(shí)總是牢騷滿腹或者拖期，最終導(dǎo)致矛盾爆發(fā)，拍桌子走人。這就是工作流程和思維的沖突。
　　
這個(gè)沖突其實(shí)是可以避免的。比如在上崗前對(duì)工作流程進(jìn)行培訓(xùn)。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為社招人員一入職，工作就能上手。其實(shí)不然，如果工作流程和思考方式不同，工作很難做好。所以，培訓(xùn)經(jīng)理可以在新員工（尤其是社招人員）與部門之間搭建一個(gè)平臺(tái)，協(xié)助部門梳理崗位職責(zé)，進(jìn)行崗位流程指導(dǎo)，同時(shí)了解新員工原來的工作內(nèi)容和方式，提前做出對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差異，這樣就可以減少思維沖突的幾率。
　　
所謂沖突，其實(shí)就是不協(xié)調(diào)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)從來不發(fā)生沖突也不一定是好事，說明團(tuán)隊(duì)成員之間缺少思想上的碰撞，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)墨守成規(guī)，停滯不前，對(duì)革新缺少反應(yīng)，工作效率低下。團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生適量的沖突，會(huì)提高團(tuán)隊(duì)成員的興奮度，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和競爭力。所以，新鮮血液帶來的小沖突未必是壞事，要視情況制訂解決方案。個(gè)別非原則性的問題，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)即可。如果是一批新員工入職，那就要定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，幫助新員工和老員工建立順暢的合作模式和融洽的感情。
　　
熟悉流程的最佳方式是“老帶新”。新員工入職時(shí)，用人部門給每個(gè)新員工指定安排一名工作職責(zé)相近的老員工作為“結(jié)對(duì)子”的師傅，隨時(shí)給予必要的協(xié)助和指點(diǎn)；被選做師傅也是企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種認(rèn)可和榮譽(yù)，對(duì)其額外的付出，企業(yè)也要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這種一對(duì)一的“貼身全程服務(wù)”既能顯示企業(yè)的親和力和凝聚力，又能更好地將企業(yè)文化傳承下去。








來源：互聯(lián)網(wǎng)

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