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非傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估和管理，HR做什么？

2018-08-25 閱讀次數(shù): 4384

 核心提示：調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績(jī)效評(píng)估是人力資源管理難中之最。不僅中國(guó)，全世界的企業(yè)都面臨績(jī)效管理的變革。如何變革呢？不做傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效管理，人力資源管理做什么？ 　
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績(jī)效評(píng)估是人力資源管理難中之最。不僅中國(guó)，全世界的企業(yè)都面臨績(jī)效管理的變革。如何變革呢？不做傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效管理，人力資源管理做什么？

做戰(zhàn)略溝通 

人力資源管理，按照哈佛學(xué)派的觀點(diǎn)，必須首先達(dá)到三個(gè)C:Competence—員工有能力，勝任崗位;Congruence—上下同心協(xié)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo);Commitment—員工盡心盡力，有歸屬感。最終達(dá)到第四個(gè)C—Cost-effective，即成本效益高，人力資本投入回報(bào)高。根據(jù)哈佛學(xué)派的觀點(diǎn)，我將各類人力資源管理實(shí)務(wù)整合到三個(gè)齒輪里。

成事在人模型 
戰(zhàn)略溝通的目的是形成團(tuán)隊(duì)合力，讓大家同心協(xié)力向一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)使勁。對(duì)每個(gè)崗位的戰(zhàn)略作用的溝通，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，在崗位說(shuō)明書里面、在工作會(huì)議上、在員工發(fā)展談話時(shí)，都是溝通戰(zhàn)略的好時(shí)機(jī)。戰(zhàn)略溝通解決的時(shí)What（公司做什么，部門做什么，崗位做什么）和Why（為什么要做這些）的問(wèn)題。 

做業(yè)績(jī)輔導(dǎo) 

業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的目的是提高員工的能力或資質(zhì)。上級(jí)必須具備輔導(dǎo)下級(jí)的能力，即使上級(jí)的具體業(yè)務(wù)水平可以低于下級(jí)，這是崗位定義所決定的。上級(jí)掌握有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的更多信息，考慮問(wèn)題的角度更高、更長(zhǎng)遠(yuǎn)。所以，上級(jí)必須頻繁地告訴直接下級(jí)，他或她的工作是否支持了自己的戰(zhàn)略。讓下級(jí)感覺到支持是關(guān)鍵。這時(shí)，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估所關(guān)注的評(píng)價(jià)、判斷下級(jí)工作做得好不好，就成了次要問(wèn)題。 

業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的另一項(xiàng)重要內(nèi)容是個(gè)人發(fā)展反饋。這要求上級(jí)具備高度的“才智”，我將“人才智慧“定義為對(duì)人的品德和才干的判斷力。我的咨詢工作好多是通過(guò)建立資質(zhì)模型和才干評(píng)估工具，提高企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的整體“才智”，從而幫助企業(yè)形成這種個(gè)人發(fā)展反饋機(jī)能。 


做軟硬兼施 

只有財(cái)務(wù)指標(biāo)是硬指標(biāo)（例如，收入、利潤(rùn)、各種財(cái)務(wù)比率、以及被估價(jià)的商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)），其它指標(biāo)都是軟指標(biāo)，雖然軟指標(biāo)可以是客觀指標(biāo)（例如，客戶是誰(shuí)、客戶忠誠(chéng)度數(shù)據(jù)、產(chǎn)品研發(fā)鑒定、流程改造效果、360°反饋得分、以及資質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果）。

一般原則是硬指標(biāo)要定量， 軟指標(biāo)要定性;硬指標(biāo)以硬激勵(lì)（經(jīng)濟(jì)手段激勵(lì)）為主，輔以軟激勵(lì)（非經(jīng)濟(jì)手段激勵(lì)）,軟指標(biāo)以軟激勵(lì)為主，輔以硬激勵(lì)，最后實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單化、頻繁化、工具化、儀式化。業(yè)績(jī)的溝通如果做到“四化“，效果會(huì)有顯著提高。 
簡(jiǎn)單化—硬指標(biāo)和軟指標(biāo)都要少，留給管理者一個(gè)靈活運(yùn)用的空間。 

頻繁化—有關(guān)業(yè)績(jī)的溝通是隨時(shí)進(jìn)行的，何時(shí)進(jìn)行，完全由管理者決定。 

工具化—業(yè)績(jī)溝通要有個(gè)結(jié)構(gòu)或者說(shuō)骨架，例如平衡記分卡的四個(gè)維度就可以改編成為一個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)溝通工具。資質(zhì)模型可以是另一個(gè)例子。 

儀式化—把業(yè)績(jī)溝通變成企業(yè)文化的一部分，就像握手和交換名片一樣成為儀式。

最后，筆者必須說(shuō)明一點(diǎn)，誰(shuí)來(lái)管業(yè)績(jī)，比如何管業(yè)績(jī)重要得多。企業(yè)的各層管理人員的資質(zhì)，最終決定業(yè)績(jī)能否管理得好。





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