創(chuàng)業(yè)公司一沒品牌，二沒資源，三是不確定的未來，要說有什么，只剩創(chuàng)始人的夢想和嘴了。誰該為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的招聘負*大責任？創(chuàng)業(yè)公司拿什么和大牛談？如何打造狼一樣的招聘團隊？優(yōu)客工場執(zhí)行合伙人辛琳琳分享了滴滴等獨角獸企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的人才戰(zhàn)略，我們一起來看看她怎么說的~
辛琳琳：優(yōu)客工場執(zhí)行合伙人&優(yōu)客商學院執(zhí)行院長。曾在滴滴出行、好未來教育、新華聯(lián)、網(wǎng)訊等公司任集團人力資源總監(jiān)、招聘總監(jiān)等職務。對互聯(lián)網(wǎng)、多元化企業(yè)及上市公司的人力資源工作有豐富經(jīng)驗。
2000年-2010年，大部分招聘都可以通過網(wǎng)絡完成，用智聯(lián)、51job、英才這樣的渠道找到相應的候選人，2000年-2005年，溝通會比較難，因為那時候很多人還在事業(yè)單位，去創(chuàng)業(yè)或者到一個私企對他們來說是艱難的決定，到了2011年-2015年，我們發(fā)現(xiàn)需要招很多80后，他們的思維更加活躍，開始有了選擇工作的意識。
在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展比較慢的階段，互聯(lián)網(wǎng)人才招聘有相對充足的時間，我們可以招聘應屆大學生進行培養(yǎng)，百度、騰訊招的應屆生比例是非常高的?，F(xiàn)在人才市場上不錯的技術人才，基本上是在那個體系里培養(yǎng)出來的。
最近兩年，我發(fā)現(xiàn)招聘越來越難。滴滴的興起加速了移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，人才開始變得難找，同時創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境非常好，國家給了很多扶植政策，很多人自己創(chuàng)業(yè)了，你會發(fā)現(xiàn)，一個好的人才特別難找，甚至90后都不太容易找到，不是說招不到人，而是招不到你想要的特別優(yōu)秀的人。
我根據(jù)自己的從業(yè)經(jīng)歷，總結了創(chuàng)業(yè)公司招到大牛人才的幾個要點：
速度決定成敗
你可以觀察一下自己的手機，一年前APP的版本更新頻率在一個半月左右，但是近半年你會發(fā)現(xiàn)APP更新頻率在兩周到一個月之內(nèi)，這說明研發(fā)團隊更新迭代的能力更強，這個時候如果招聘的速度跟不上的話，業(yè)務就可能被擊敗，如果你正在或者準備做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，速度是你首先要考慮的因素。
同時，計算機網(wǎng)絡、云存儲技術的發(fā)展使得我們的工作、交流成本越來越低，你很容易找到好的候選人的信息，這在2010年之前是不可想象的，那時候只能通過網(wǎng)才或者熟人，或者打陌生拜訪電話，或者直接到公司去挖，但最近幾年，你會發(fā)現(xiàn)，脈脈、LinkedIn、拉勾等許多人才共享的軟件，大量的人才信息曝露在網(wǎng)絡上，找到你想要的那個人并不難。
在你能輕松找到人才聯(lián)系方式的同時，你的競爭對手也能很快找到他們的信息，這個時候兩點很重要：
一是你的速度是不是夠快，是不是第一個跟他溝通的；
二是你的誠意足不足，能不能吸引牛人加入你的團隊。
這個過程中， 業(yè)務部門老大，或者公司老大往往是吸引人才的關鍵點。我在好未來教育集團的時候，重要的崗位我都會邀請CEO來做面試，第一是對人才的尊重，他會覺得倍感榮幸，對團隊更有信心；第二老板的態(tài)度決定了業(yè)務的發(fā)展，他會覺得這個業(yè)務是老板非常關注的，因此愿意做更多的事。
所以速度和態(tài)度決定了招聘的成敗。
精英文化
一個人的情商可以提升，而智商是很難改變的，所以在招聘的時候，盡量選高智商的人，說白了就是聰明人。我們定義的精英是復合型人才：對商務的敏感度、對市場的感覺、對自身業(yè)務的要求，對上下游關系的處理，還能做一些你想不到的業(yè)務，如果能找到這樣一波優(yōu)秀的人，哪怕是一兩個，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我們把人才分為A、B、C、D四種等級，最優(yōu)秀的精英是A類人員，往下有B、C、D，我們寧愿招一個優(yōu)秀的A，哪怕花兩個B的價錢，也不要招兩個B，為什么？因為B類員工會增加其他的負擔，而一個A類員工的工作能力遠遠超過兩個B的員工，可以幫老大減輕很多負擔，很多你沒有想到的地方，他能想到，這是非常重要的。
一個公司是否有精英文化，取決于老板的心態(tài)。如果你想成為谷歌那樣的公司，你一定要招最優(yōu)秀的員工。
聚集效應
今天你要招一個A類員工是非常難的，因為很多A類員工都自己創(chuàng)業(yè)去了，你能否在第一時間找到他們，并且留住他們是非常大的考驗。A類的員工更愿意和A類的員工在一起工作，優(yōu)秀的人會吸引優(yōu)秀的人，而B類的人可能不會找B類的人，他會招聘C類和D類的人，為什么會有這樣的區(qū)別？
因為A類的人有足夠的自信，希望找到和自己一樣的人交流，你能聽懂我在說什么，而不用擔心被搶了風頭，因為他足夠自信，就像谷歌、百度最初的那一批員工；相反，B類的員工會有不安全感，你來之后會不會擠掉我？或者讓我的工作很難做？所以他往往會招聘C類和D類的員工，一旦招了C類和D類的員工他就會不斷提出需求，說他的工作干不完，需要招更多的人，這個時候，老大要判斷幾件事情：
第一，他的產(chǎn)能是不是足夠？有些人沒有100%飽和，如果沒飽和他還在要人，就要考量一下；
第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？
剛才說了速度決定成敗，一個軟件的開發(fā)，如果不能切中要害，往往要走很多彎路，這樣一來，別人就可能跑在了前頭，本來很有優(yōu)勢，來回折騰幾次之后，反倒落后了。你喪失的是機會優(yōu)勢，你要花原來十倍的成本去追趕。
我們招聘的同時也要防止競爭對手挖走我們的人。員工保留是很關鍵的一部分，你的保留計劃好不好，給員工提供的生存環(huán)境、激勵環(huán)境好不好，同樣是吸引大牛加入的關鍵點。
游戲化招聘
你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)很難用傳統(tǒng)的方式去招聘90后了，如果你還在用無領導小組討論這種手段，是完全看不出這些孩子的能力水平的。為什么？因為百度、谷歌這些搜索引擎已經(jīng)教會他們，要在第幾個發(fā)言，發(fā)言說些什么，才能被企業(yè)的HR關注，很多學校的就業(yè)導師也會教孩子們怎么應對面試，把孩子教成了面霸。
90后里也有一些大咖、牛人，這個時候用傳統(tǒng)的方式是吸引不了他們的，要用一些游戲化的手段和方式招聘相應人員。
最后我要強調(diào)一點，業(yè)務部門的領導是最重要的HR伙伴，這一點各位一定要傳達給業(yè)務部門的負責人，現(xiàn)在很多人覺得人沒有招到是HR的事，其實不是。招不到人HR部門有責任，但是業(yè)務部門也有一半的責任，為什么？因為業(yè)務部門要出面吸引同質(zhì)的伙伴，這是很關鍵的。
Q&A
1.滴滴創(chuàng)始人本身就有BAT背景，關系很強大，對于不知名的小創(chuàng)業(yè)公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的時候，滴滴還是一個不被認可的小品牌。有人說滴滴創(chuàng)始人從BAT出來的，其實不是，當時我們招聘的時候，很多大牛并不認可滴滴，覺得滴滴只是一個小的APP。
我當時把整個百度的大數(shù)據(jù)中心挖了一遍，很多人是不愿意過來的。我們當時挖了一個二類的牛人，承諾給他較高薪酬，結果競爭對手雙倍工資挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建設是一個長期的過程。
其次我要強調(diào)，業(yè)務部門需要出面。HR的首要任務是找到這個人，把公司未來的發(fā)展展示給他看，然后用一些激勵的手段和誠意打動他，在這個過程中我們也付出了很多，包括和大牛原來的公司做溝通和安撫。
總之，在雇主品牌還不夠強大的情況下，HR要先打開局面，找到相應的人，然后業(yè)務的老板一定要沖在前頭，跟HR打配合，挖這個人。
2.招聘人員如何打開局面？
辛琳琳：我用好未來的例子來說明，我們當時用了一個很笨但非常有效的手段，就是不斷對想要招聘的人才進行畫像，并分析目標企業(yè)，把他們的組織架構、各個條線的負責人情況摸了個遍。
你在找這個人的時候，心里一定要給他一個畫像，他需要具備什么樣的能力、跟團隊怎樣配合、最后能達到什么樣的目標，而不是盲目地去找一個候選人。
HR也不是所有的業(yè)務都懂，一下子招到合適的候選人是很難的。我有一個很好的方法就是找人聊，找這個行業(yè)的十個大咖去聊。比如我跟十個產(chǎn)品總監(jiān)聊完以后，我對產(chǎn)品的理解和原來是不太一樣的，我會非常清晰我要什么樣的人，所以想吸引好的候選人，一定要舍得花時間，在不懂的時候，一定不能盲目去談。面試的量要稍微大一點，但必須是符合要求的候選人，精準地吸引和招聘，而不是簡單擴大范圍。
3.對于大牛級別的候選人，有什么好的激勵方式？除了給股份之外還有其他的激勵方式嗎？
辛琳琳：給股權是一種方式，但一定要看這個候選人是否合適，我們之前也遇到過，比如給了股權之后發(fā)現(xiàn)這個人不合適，他并非技術不好，可能是和團隊的溝通不太好，這會很尷尬，所以股權的授予要非常謹慎，什么時間什么方式都要考慮。
對大牛人才的激勵，第一，要看他的訴求，很多大咖的訴求是夢想，即這個事情是不是他想做的。到了一定級別之后，他不會對錢有太多的要求，金錢已經(jīng)不是決定他去留最重要的因素；第二，跟誰很重要，老板是什么風格、能夠給予牛人怎樣的機會，跟著他有沒有發(fā)展；第三，整個公司的業(yè)務發(fā)展很重要。最后才是錢、股權這樣的東西。
4.你的招聘團隊有沒有一些游戲化的招聘手段？在滴滴一個月完成七百個招聘的壓力下，有哪些讓團隊參與進去的游戲化手段？
辛琳琳：滴滴有一個非常有趣的文化叫對賭。當時我們部門為了提高效率激發(fā)潛力，就跟老板做了一個對賭，說如果我們五六個人在一個月內(nèi)完成了500多個招聘，就去濟州島旅游，如果輸了，HR小伙伴就要穿著泳衣辦公一天。當時提出這個對賭還是蠻震撼的，一個月招五百多個人，當時很多業(yè)務部門都等著看我們笑話，當然他們也會幫助我們。
整個過程還蠻嗨的，我們用了一些非常細致的項目管理手段，比如每天檢查進度、每天問責、有激勵性的評分表，每天都可以看到自己工作的進展，有一個共享的平臺，把我們每天看過的簡歷在微信群和公郵里共享。
到了最后還差一百多份簡歷的時候，大家其實是很緊張的，于是我們調(diào)動了業(yè)務部門一起周末加班做招聘，因為是集中招聘，當時整個團隊士氣高漲，團隊之間的信任也達到了空前的高度，這就是我們用游戲化的招聘做了對賭，最后發(fā)出了530個offer。
5.在招聘大牛的過程中，怎樣的溝通方式會比較有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他當時的狀況，可能分兩種：一種是根本不想動，那么你要跟他成為朋友，然后反復溝通和交流，把你公司的情況反復植入；一種是他本身有一點點意向，對你的項目也沒有排斥，那么你要看看他具體想要什么，剛才我說了，夢想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你拋出橄欖枝還是很容易打動他的。
小編總結
1.公司處于創(chuàng)業(yè)階段時，一開始就可以定義公司文化。精英文化在新的創(chuàng)業(yè)公司里是完全可以定義的。
蓋洛普用12個問題確認每個員工的敬業(yè)度，其中有一個問題就“我和我的同事都致力于高質(zhì)量的工作”，也就是說判斷員工是否敬業(yè)，很關鍵的一點是你和你身邊的同事是不是都致力于高質(zhì)量的工作，如果有人混日子，其實會劣幣驅(qū)逐良幣。
2.我們要去確認，團隊成員的能力是不是得到了*大化的發(fā)揮？
很多老板，特別是傳統(tǒng)企業(yè)的老板，不懂產(chǎn)品不懂技術，招聘到技術負責人，可能會一下子建一個很龐大的技術團隊，這需要非常慎重，因為他要定義自己的團隊。
人力的成本是非常高的，不光是工資，還有背后的很多東西。如果你吸引的是B類，那他可能會吸引C和D，這樣就不能用最高質(zhì)量的人才投入戰(zhàn)斗。所以，我寧愿給一個人的工資發(fā)高一些，我也不愿招兩個人平分他的工資。
3.愉快地玩耍，就是要適應90后和年輕員工的習慣。
用游戲化和娛樂化的手段介入公司的運營管理，非常有意思，比如滴滴的對賭文化、數(shù)據(jù)上墻，拿出一些非常有意思的東西做獎勵或者處罰（比如“裸奔”）。
當今時代，人才很重要，但更為重要的是，我們是不是把招人這件事真正作為第一要務？當你真的覺得這個崗位很重要的時候，一定要給自己定一個目標，什么時候一定要把人搞到。業(yè)務部門的頭兒必須要有自己的外部圈子，不能全部依賴于人力資源部門。老板需要建立自己的社交圈，不光進行業(yè)務對接，還有人才方面的布局。招到非常想要的人很難，這需要組合拳來滿足需求。
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