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用“我們”來模糊事件的主體

先來看這樣一個例子：

“在與對方談判前，我們事先進行了準備，如準備了大量的資料，分析對方目前的形勢和他們最有可能的態(tài)度，預設了許多對方可能會提出的問題等等。準備充分后，我們就登門拜訪。事情和我們料想得差不多。其實他們和我們的合作意向還是比較強的，前面的種種詢問和有意刁難只是希望先探探我們的底線。

我們咬住了價格不放，但提供了很多優(yōu)惠的條件，比如縮短供貨期，在銷售旺季優(yōu)先供貨，降低運輸費用，承諾每個季度至少一次的促銷支持等等。其實這些條件也是我們在與其他客戶合作時經(jīng)常提供的，只不過提出的時機不同，給客戶的感覺也很不一樣。在經(jīng)過數(shù)輪的會議后，終于簽下了合同?！?/span>

據(jù)此，面試官是否能評價該應聘者的“談判能力”呢？

當然不能。請注意，應聘者在描述整個事件時用的主語都是“我們”，面試官無法了解到應聘者本人在整個談判過程中充當?shù)慕巧?、采取的行為、產(chǎn)生的作用，因此也無法對應聘者個人做出判斷。

在這個時候，面試官就需要追問：“在這筆業(yè)務的談判過程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于談判成功的建議？” 等等，將應聘者個人從談判小組中“剝離”出來，獨立考察。

編造故事，提供虛假證據(jù)

一位應聘者在介紹自己大學的社會實踐時，這樣說道：“在我的提議下，我和另外兩位同學成立了‘大學生就業(yè)指導社團’，由我擔任組長。這屬于學生自發(fā)組織的團體。經(jīng)過一段時間的努力，我們吸收了一些學生會員，又和多家知名企業(yè)取得了聯(lián)系來幫助同學就業(yè)。我覺得這項工作是非常有意義的?！?/span>

乍一聽，有些面試官會感到這位大學生自主性比較強、有想法、獨立，甚至還推斷出他具有良好的人際交往能力和組織能力。但事實上呢？

面試官進一步追問：“社團目前有多少會員？”，“哪家公司是由你親自聯(lián)系的？聯(lián)系了哪個部門的哪個人？形成了怎樣的合作計劃”，“協(xié)助了哪位同學到哪個單位工作了？”應聘者經(jīng)不住追問，終于“露餡”。

實際上，他和兩位同學在找工作的過程中，為了給簡歷增加點“含金量”，而虛擬地成立了這樣一個社團。所謂的“與知名企業(yè)取得聯(lián)系”也不過是和在一家知名公司技術部門工作的師兄做了一次短暫的交談，請教了一下找工作的經(jīng)驗而已。其實這個社團在運作了很短的時間后，也因為各自忙于找工作而擱置，根本談不上幫助同學就業(yè)。

借用他人的外衣包裝自己

還有一種比較典型的虛假信息是，應聘者將別人的故事套用在自己身上。比如，閱讀過同事的開發(fā)方案，參與了開發(fā)過程后，將自己形容成開發(fā)項目的負責人，推動并成功完成了工作。

因此，面試官不僅要深入挖掘事件本身的細節(jié)信息，如項目意圖、困難挑戰(zhàn)、技術思路、解決方案等等，還應適當?shù)卦儐栆恍┳糇C信息，如哪些人參與了項目、哪位領導做出了怎樣的評價、是否能留下相關人員的聯(lián)絡方式以便調查等。在這些問題之下，說謊者一般會立刻進行補救，或者拒絕透露他人的聯(lián)系方式。在這種情況下，面試官對這個事件的真實性就應打上問號。

除此之外，還能通過觀察應聘者非言語行為來輔助判斷應聘者信息的真實性。心理學研究表明，人在撒謊時總是伴隨者不自然的非言語行為，如面部表情僵硬、臉色蒼白、身體動作突然減少、假笑、眼球不必要的快速移動、回避目光正視等等。當有這些“信號”出現(xiàn)，面試官就應引起注意。

使用BEI面試技術的前提假設是，應聘者過去的行為可以用來預測將來的行為，在類似的情境中行為表現(xiàn)具有一致性。因此面試官應將焦點放在應聘者對自己實際行為表現(xiàn)的描述上，對于應聘者所描述的“看法”、“觀點”、“態(tài)度”應盡量弱化?！白觥焙汀罢f”終究是不一樣的，這類信息是無法準確反映應聘者的真實水平的。

觀點性信息不能代替行為信息

當應聘者以“我認為……”、“我想……”、“我覺得……”來陳述時，所獲得的就是典型的觀點性信息。

例如：

“我認為我能夠承受巨大的工作壓力?！?/span>

“我覺得作為客戶服務人員，就應該為顧客盡心盡力。”

應聘者為了使自己看起來符合崗位要求，總是能做出迎合面試官的期望的回答。這時，面試官應進一步追問，比如：“請舉一個例子詳細談談你是怎么應對壓力的？請具體談談你為客戶做了哪些工作？”通過應聘者對具體行為事件的描述，再來判斷他的壓力承受能力和客戶服務意識如何。

理論性信息不能代替行為信息

有的應聘者總是能侃侃而談大道理。

例如：

“一個好的經(jīng)理應該懂得如何授權，不僅要分清楚哪些工作可以授權，哪些不可以，而且在授權后應給予有效的支持和監(jiān)督，保證授權下去的工作能順利地得到執(zhí)行?！?/span>

從應聘者的回答上，面試官只能判斷應聘者知道“授權”的基本要求和操作要點，但是他在實際工作中是否能真正落實，還要依靠進一步地追問，比如：“請舉一個最近發(fā)生的你授權給下屬的例子？”

意愿性信息不能代替行為信息據(jù)

應聘者在面試中也有不少表明態(tài)度的反應。

例如：

“工作中我總是積極主動。如果承擔更多的任務對我們工作有利，毫無疑問，我會主動去做的?！?/span>

“如果涉及到公司的機密信息，我一定會去制止他。這是肯定的，否則后果不堪設想。”

在評價應聘者的性格特點時，面試官最容易被這類的信息糊弄到。面試官應追問應聘者在實際工作中是否碰到過這種情況，并要求應聘者就具體的事件進行詳細地描述。當然，即便對于經(jīng)驗豐富的面試官，通過談話來評價性格也是很有挑戰(zhàn)的，因此建議結合使用個性測驗量表，在效度上會遠遠高于單純做面試。

有些HR朋友抱怨，應聘者總是不能按照希望提供足夠的信息來幫助他們做出判斷。

“當時，我發(fā)現(xiàn)在最后期限前可能完不了工，我找了幾個骨干一起商量，首先在思想上取得了一致，然后我們一起鼓勵整個團隊的士氣，帶領項目組全力投入工作，加班加點，克服困難，終于按計劃完成了任務。”

這是應聘者一個很典型的回答，但是信息量還是不太夠，所能做出的判斷有限。因此面試官應抓住“事件”中的關鍵點進行追問。

比如：“你當時憑借什么認為在最后期間可能完不了工？”，“你采取了什么方法來鼓勵團隊的士氣？”，“在這個過程中，你碰到了什么困難，采取什么方式去克服？”等等。

BEI面試技術的核心，在于收集當事人親身經(jīng)歷的行為事件，用“STAR”原則可以來判斷收集到的行為事件是否完整。

“S”是情景，是應聘者所處的背景和環(huán)境；

“T”是任務，是應聘者在情景中所要完成的達到和目標；

“A”是行為，是應聘者圍繞任務采取的行動，如果應聘者沒有采取行動，也是一種行為；

“R”是結果，是應聘者行為后所帶來的成效。

一般說來，每項素質能力有2-3個行為事件支持就足以做出判斷了；同一個行為事件也很可能同時支持幾個素質能力。

面試官不僅要了解到應聘者已經(jīng)取得的業(yè)績，更重要的是要了解應聘者是如何取得業(yè)績的，根據(jù)應聘者取得業(yè)績時所采用的方法和行為來判斷其素質水平，這樣就能將其他干擾因素如市場的變化、他人的影響、偶然性因素等進行有效排除。

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