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據(jù)某招聘網(wǎng)站統(tǒng)計，企業(yè)核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期，此外，還包括招聘成本、培訓成本等。

而《財富》雜志認為，一位員工離職后，光是更換新人的成本，就高達該離職員工年薪的150%，如果離職的是管理層的人員，那么代價則更為高昂。

年終獎準備發(fā)放，年底離職潮已經(jīng)拉開帷幕，HR你準備好應對了嘛？

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員工離職的原因

眾所周知，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司。

因此，搞清楚他們?yōu)槭裁匆撸瑢τ贖R來說，顯得格外重要。

有員工說：“住的地方遠，奔波太辛苦 ”

有員工說：“想換個行業(yè)，現(xiàn)在感覺麻木了 ”

有員工說：“打算離開這里，回老家發(fā)展 ”

有員工說：“經(jīng)常加班晚回家，老婆快不認識我了”

還有員工說：“世界很大，我想去看看”……

等等各種各樣的理由，但這些真是這些員工的真實想法嗎？

對于離職員工，HR有必要進行離職分析：

（1）  進行離職面談

（如果公司流動性十分巨大，則可以鎖定核心員工進行面談），收集員工離職原因。

而離職面談也是有技巧的，如作為HR來說，HR在面談前期要進行善意引導，在溝通中需要贏得員工的認可與信任，通過一些中立、和藹的語言來激發(fā)員工的共鳴，這樣你才能獲取更深層次的信息。

（2）  注重離職后的員工管理

當前許多公司在員工離職一段時間之后，還會定期詢問員工的現(xiàn)狀、工作的情況。例如當公司有聚會或活動時，邀請這些離職員工回公司參加。

HR可以把離職原因分析和離職后人才的管理工作做對接，得出更加準確的離職原因。

（3）  通過離職原因聚焦公司問題

員工的離職原因可能歸因于個人(家庭原因、能力原因、路途原因等)，也可能歸因于公司（公司環(huán)境、氛圍、公司制度等），但個人原因HR無辦法掌控，只能從公司原因出發(fā)，對公司存在的問題進行歸納總結，聚焦關鍵因素。

（4）  針對存在的問題

HR需要通過充分的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析結果，從企業(yè)的戰(zhàn)略或年度目標出發(fā)，制定或優(yōu)化一套符合企業(yè)實際情況的人力資源政策，從而解決容易導致員工離職的這些關鍵問題。

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用心去留人

跟離婚一樣，員工離職前期一定都會有從希望到失望、再到絕望的過程，所以HR要關注員工平時的狀態(tài)，提前預警和處理。

只要你敏銳地捕捉員工的微妙變化，并在合適的時機引導員工說出內(nèi)心的想法，然后采取有效的行為幫助員工，就能贏得員工的心。

（1）  給員工安全感

一個人如果每天都感到自己飯碗不保，像利劍懸于頭頂?shù)脑?，是很難集中精力的。員工們希望知道自己竭盡全力工作不是在浪費時間。

（2）  讓員工感到自豪

員工一定都希望為自己的工作感到自豪而不是自卑。

當有人問起他們從事哪方面的工作時，很多人都希望能夠自豪的告訴對方自己的工作，希望別人羨慕甚至是敬仰他們的工作，從而獲得心理滿足感，哪怕他們僅僅是在做一份吃力不討好的工作也行。

（3）  員工感受到公平

雖然很多人都知道“生活本就不公平”這個道理，但是企業(yè)的員工仍然不希望得到來自管理者的不公平對待。

老板對某個員工有所偏愛，這是管理工作中的一個大忌，員工痛恨這種不公平的待遇。

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做好關鍵崗位的人才儲備

做好關鍵崗位的人才儲備就是你能確保在任何一個關鍵崗位出現(xiàn)空缺時，你都有合適的人選來替代原來的員工。

那么人才儲備的過程具體應該包括哪些內(nèi)容呢？

（1）  根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和公司目標確定當前和未來的需求（繼承、技能等）。

（2）  確定關鍵職位和任職者的情況。

（3）  對關鍵職位的人才進行評估。

（4）  制定后備人才培養(yǎng)計劃。

（5）  實行人才儲備的PDCA循環(huán)。

年終后員工頻繁離職并不是一個孤立的問題，它是由許多因素決定的。

要解決留人難題，HR需要系統(tǒng)地建立起留人機制，從留誰、留多久、怎么留等方面入手，打造一個完整的體系，才能從宏觀層面上把人留得更久，有效推動組織績效的增長。

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