加勒比女海盗2无删减播放,全部免费毛片免费播放,一级黄片专区无码在线观看,色婷婷踪合网

HRBP:怎么變現(xiàn)你的情懷?

2018-06-28 閱讀次數(shù): 3070

HRBP固然是一種重要的人力資源組織形式,但在沒有相應(yīng)架構(gòu)或崗位設(shè)置的前提下,不一定非要拘泥于形式,也可以通過踐行理念和思維,實(shí)現(xiàn)人力資源工作對業(yè)務(wù)的支撐。


從“邊裁”到“助攻”
  
從HR到BP,最重要的是思維和角色的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的HR在和業(yè)務(wù)部門配合過程中,可能更多考慮的是業(yè)務(wù)運(yùn)營是否符合公司的規(guī)定,即側(cè)重考慮合規(guī)性。但站在業(yè)務(wù)部門的角度,其實(shí)更看重HR能否為達(dá)成業(yè)務(wù)提供幫助。這兩種思維和角色定位,其實(shí)就是傳統(tǒng)HR和HRBP的第一個(gè)不同——前者更像足球場上的替補(bǔ)隊(duì)員,而后者則要直接上場助攻?! ?/span>

02
創(chuàng)新思維,突破人才存量不足的瓶頸
企業(yè)在新業(yè)務(wù)開發(fā)期,業(yè)務(wù)開拓和人才存量之間經(jīng)常存在矛盾。一方面,因業(yè)務(wù)模式尚未定型較難確定用人標(biāo)準(zhǔn);另一方面,因?yàn)槠髽I(yè)品牌號召力、薪酬市場競爭力不強(qiáng)等原因,較難吸引優(yōu)秀人才。這決定了企業(yè)較難提前儲備人才。在這種背景下,更需要HRBP通過創(chuàng)新流程和善用資源,幫助企業(yè)突破人才存量不足的瓶頸。
  
我工作過的A公司,當(dāng)時(shí)正在開發(fā)一項(xiàng)領(lǐng)先技術(shù),在人才、操作流程、費(fèi)用結(jié)算模式等方面處于“三無”狀態(tài),因此客戶僅同意先進(jìn)行免費(fèi)的小范圍、嘗試性合作,如果效果明顯再擴(kuò)大范圍,進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的付費(fèi)合作。如此一來,A公司就陷入兩難境地:如果不進(jìn)行嘗試性合作,就不可能進(jìn)入大范圍的付費(fèi)業(yè)務(wù)合作;但若最終未實(shí)現(xiàn)付費(fèi)合作,嘗試性合作期間的資源投入就存在沉沒風(fēng)險(xiǎn)。且因勞動(dòng)合同的約束,后續(xù)很可能會(huì)陷入人員閑置或支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金二選一的困境當(dāng)中。
  
為了解決上述難題,人力資源部門借助當(dāng)?shù)芈殬I(yè)見習(xí)政策的“準(zhǔn)”勞動(dòng)合同性質(zhì),建立“見習(xí)生(本地應(yīng)屆生)”用工模式,保證了企業(yè)在業(yè)務(wù)不確定環(huán)境下的用工靈活性,很大程度上減少了人員閑置或勞動(dòng)合同違約風(fēng)險(xiǎn),并通過申請職業(yè)見習(xí)補(bǔ)貼降低用工成本;在成功開發(fā)該項(xiàng)新業(yè)務(wù)后,通過入職引導(dǎo)穩(wěn)定了應(yīng)屆生隊(duì)伍,并通過輪崗制等方式,將見習(xí)生用工模式打造成儲備基層骨干的有效形式,為新業(yè)務(wù)的規(guī)模化發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。

02
適度超前,助力企業(yè)完成階段性轉(zhuǎn)型
企業(yè)在不同的發(fā)展階段,對人力資源策略的需求也是不同的。對此,HR要緊密跟蹤企業(yè)的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略,或者在企業(yè)尚沒有清晰的戰(zhàn)略時(shí),從內(nèi)外部環(huán)境的變化中敏銳地感知業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢,提前調(diào)整人力資源策略,助力企業(yè)完成階段性轉(zhuǎn)型。
  
從“理解”到“有解”
  
找到促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的支點(diǎn),理解業(yè)務(wù),是HRBP中“B”的內(nèi)涵,也是HRBP和傳統(tǒng)HR 的重要區(qū)別之一。只有理解業(yè)務(wù),HR才能為業(yè)務(wù)部門提供契合業(yè)務(wù)需求的人力資源解決方案。

01
跳出業(yè)務(wù)看業(yè)務(wù),提供不同的解讀視角
從專業(yè)角度出發(fā)看問題,很容易形成思維慣性。比如,業(yè)務(wù)部門面對問題,可能會(huì)習(xí)慣性地認(rèn)為是業(yè)務(wù)流程或商業(yè)模式出了問題。這時(shí),HR可以嘗試以不同的視角解讀,為解決問題提供不同的思路。
  
B公司是一家物流企業(yè),在業(yè)務(wù)進(jìn)入爆發(fā)期的同時(shí),一系列運(yùn)作失靈現(xiàn)象也隨之而來。對外,客戶響應(yīng)速度變慢導(dǎo)致投訴率持續(xù)上漲,甚至出現(xiàn)半年內(nèi)發(fā)生多次造成客戶生產(chǎn)斷線的嚴(yán)重作業(yè)事故;對內(nèi),作業(yè)差錯(cuò)率上升,各作業(yè)環(huán)節(jié)之間常出現(xiàn)推卸責(zé)任的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是流程出了問題,于是組織了多輪業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化,但均無改善。各級管理人員成為救火隊(duì)員,部分員工不堪工作壓力而辭職。
  
針對上述問題,如果跳出業(yè)務(wù)部門視角,從人力資源角度加以分析,就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題的核心在于組織結(jié)構(gòu)、管理模式與業(yè)務(wù)發(fā)展階段不匹配。一方面是原有集權(quán)式管理模式,在大客戶數(shù)量增多情況下,表現(xiàn)出來的目標(biāo)不專注及資源分配沖突;另一方面是根據(jù)內(nèi)部作業(yè)順序設(shè)置的分段接力式的組織結(jié)構(gòu),面對激增的業(yè)務(wù)量,缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng),導(dǎo)致響應(yīng)速度變慢。
  
根據(jù)上述判斷,人力資源部門實(shí)施了組織架構(gòu)變革和薪酬、績效改革的人力資源解決方案。組織架構(gòu)變革半年后,客戶響應(yīng)速度提高,未再發(fā)生過因公司原因造成的客戶生產(chǎn)斷線事故,離職率也下降了50%,甚至降低了客戶投訴率等非人力資源范疇的問題。

02
找到促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的支點(diǎn),
提升人和組織的效能
HRBP要理解業(yè)務(wù),但不可矯枉過正地認(rèn)為,要做好HRBP就要比業(yè)務(wù)部門更懂業(yè)務(wù)。誠然,HRBP應(yīng)盡量熟悉整體業(yè)務(wù)流程,清楚流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),甚至對整體業(yè)務(wù)有著獨(dú)特的見解,這也是一些業(yè)務(wù)部門出身的HRBP具有先天優(yōu)勢的原因。但對大部分HR來說,要求他們比業(yè)務(wù)部門更懂業(yè)務(wù),這顯然是一個(gè)不切實(shí)際的想法。
  
我認(rèn)為,必須清晰認(rèn)識到,HRBP的主要任務(wù)是幫助內(nèi)部客戶提升人和組織的效能,并以此為支點(diǎn)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。提升人和組織的效能是目的,理解業(yè)務(wù)與提供人力資源解決方案是手段,切不可本末倒置。
  
圍繞“提升人和組織效能”這一目的,在不同的情境中,可能采取不同甚至截然相反的人力資源解決方案。
  
C公司為加大業(yè)務(wù)開發(fā)力度,將市場開發(fā)職能及相關(guān)人員從原先的三個(gè)事業(yè)部中剝離出來,成立了市場開發(fā)中心。根據(jù)新上任的市場開發(fā)中心總經(jīng)理的要求,所有市場開發(fā)人員均需同時(shí)背負(fù)三大業(yè)務(wù)板塊的銷售業(yè)績指標(biāo),并對市場開發(fā)中心實(shí)行全員薪酬改革:月薪中預(yù)留一部分作為年終獎(jiǎng)金,并與整個(gè)市場開發(fā)中心當(dāng)年度業(yè)績達(dá)成率進(jìn)行捆綁考核。如果整個(gè)市場開發(fā)中心年度業(yè)績達(dá)成率低于80%,無論個(gè)人的年度業(yè)績完成情況如何,所有人都沒有年終獎(jiǎng)金;如果整個(gè)市場開發(fā)中心年度業(yè)績達(dá)成率高于80%,則結(jié)合個(gè)人的年度業(yè)績達(dá)成率發(fā)放年終獎(jiǎng)金。
  
后因行業(yè)形勢突變,其中一個(gè)業(yè)務(wù)板塊受到嚴(yán)重影響,當(dāng)季度營收同比下滑超過30%;緊接著的下一個(gè)季度,公司整體業(yè)績?nèi)€下滑。在這種情況下,該公司要求人力資源部門盡快進(jìn)行薪酬和績效改革。
  
經(jīng)走訪市場開發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),大部分營銷人員基本喪失主動(dòng)銷售的動(dòng)力。究其原因有三:
(1)因三大業(yè)務(wù)均屬服務(wù)業(yè)性質(zhì),要求較快的客戶響應(yīng)速度,將市場職能從事業(yè)部中剝離,影響了團(tuán)隊(duì)協(xié)作性,降低了各事業(yè)部的效能;
(2)市場開發(fā)人員均需背負(fù)三大業(yè)務(wù)板塊的銷售業(yè)績指標(biāo),此種“全能型”的業(yè)績指標(biāo)制約了市場開發(fā)人員的效能,且對市場開發(fā)人員幾乎是不可能完成的任務(wù),嚴(yán)重挫傷營銷人員的積極性;
(3)市場開發(fā)人員的年終獎(jiǎng)與整個(gè)開發(fā)中心的業(yè)績達(dá)成率捆綁,任何業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績下滑都可能拖累整體業(yè)績,導(dǎo)致市場開發(fā)人員的積極性受到打擊,最終放棄努力。

基于上述分析,C公司人力資源部門采取了有針對性的措施:

分拆市場開發(fā)中心,將市場開發(fā)職能及人員恢復(fù)到原有的事業(yè)部中,各事業(yè)部專注某一特定業(yè)務(wù)和目標(biāo)客戶群,提升組織效能;
取消捆綁式考核方式,避免某塊業(yè)務(wù)下滑造成的“連坐”打擊效應(yīng);
改變針對市場開發(fā)人員的“全能型”考核指標(biāo),每個(gè)市場開發(fā)人員都專注某類業(yè)務(wù),通過專業(yè)分工的方式提升個(gè)人效能;
在薪酬結(jié)構(gòu)上,增設(shè)提成獎(jiǎng)金(上不封頂)和季度考核獎(jiǎng)金(設(shè)定每季度必須完成的業(yè)績指標(biāo)),同時(shí)發(fā)揮獎(jiǎng)金的“止降”和“拉升”作用,并強(qiáng)化過程考核和激勵(lì);
針對上半年業(yè)績下滑且銷售人員放棄主動(dòng)銷售的情況,對考核指標(biāo)實(shí)行“年初累計(jì),年度補(bǔ)差”的獨(dú)特計(jì)分規(guī)則,即便市場開發(fā)人員在上半年業(yè)績完成情況不佳,但如果通過下半年的努力完成了全年業(yè)績指標(biāo),則年底將對上半年因業(yè)績不佳而少發(fā)的獎(jiǎng)金進(jìn)行補(bǔ)差。
  
通過上述舉措,調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性,提升了個(gè)人與組織效能,最終C公司扭轉(zhuǎn)了年度銷售頹勢,實(shí)現(xiàn)了利潤比年度預(yù)算目標(biāo)翻番的良好業(yè)績。

從“專業(yè)主義”到“接地氣”
HRBP中的“P”,講的是伙伴關(guān)系,即成為有影響力的伙伴。筆者認(rèn)為,HRBP與業(yè)務(wù)線是協(xié)助的關(guān)系,因而不能、也無法發(fā)號施令,只能用專業(yè)性和情感去施加影響。因?yàn)?,缺乏專業(yè)性,HR只能淪為“伙計(jì)”,談不上伙伴;若只講專業(yè)而沒有情感的潤滑,HR就只能扮演冷眼旁觀的“第三方”。也就是說,除了理性,HR還要設(shè)身處地考慮業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況,因地制宜地提供解決方案,讓業(yè)務(wù)部門感受到實(shí)效和溫度。

01
發(fā)揮專業(yè),投入情感,有融入才能有影響
HRBP要爭取參與各類業(yè)務(wù)會(huì)議的機(jī)會(huì)。此外,除了與業(yè)務(wù)部門的正式工作交流外,也要有意識地尋找與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的接觸機(jī)會(huì),在交流中了解業(yè)務(wù)運(yùn)營中的最新進(jìn)展或存在的問題。與此同時(shí),在日常工作中,比較忌諱抱著高高在上的監(jiān)督姿態(tài),最好能以接地氣的方式為業(yè)務(wù)部門解決一些實(shí)際困難,特別是困擾業(yè)務(wù)的問題。在建立良好個(gè)人關(guān)系的同時(shí),塑造人力資源工作者的專業(yè)形象。
  
我曾為一家企業(yè)服務(wù),剛到任時(shí),公司業(yè)務(wù)高峰將至,而某事業(yè)部卻面臨著人員流失率、業(yè)務(wù)差錯(cuò)率居高不下等問題,導(dǎo)致客戶多次高額索賠,公司高管要求限期整改。為了幫助該事業(yè)部解決問題,筆者與該事業(yè)部負(fù)責(zé)人共同對離職員工進(jìn)行回訪,很快發(fā)現(xiàn)了員工離職的根源:
  
首先,該業(yè)務(wù)具有“訂單式”的特點(diǎn),一年之中的業(yè)務(wù)量起伏較大。在業(yè)務(wù)低谷期,員工收入劇降,導(dǎo)致員工大量流失;當(dāng)業(yè)務(wù)量上升時(shí),新招人員的技術(shù)水平短時(shí)間內(nèi)無法提升,導(dǎo)致作業(yè)效率低、差錯(cuò)率高。
  
其次,客戶對業(yè)務(wù)差錯(cuò)約定了較為嚴(yán)格的差錯(cuò)懲罰金額,但對業(yè)務(wù)差錯(cuò)的反饋周期較長(三個(gè)月以上),當(dāng)客戶將業(yè)務(wù)差錯(cuò)反饋過來時(shí),當(dāng)事員工可能已經(jīng)離職,懲罰措施只能由團(tuán)隊(duì)整體承受。這對在職員工無疑是一種打擊,從而加劇了員工流失。
  
再次,由于人員流動(dòng)率高,導(dǎo)致新員工占比過高,但公司對新員工的入職引導(dǎo)卻不夠重視,致使新員工的歸屬感不強(qiáng)。
  
發(fā)現(xiàn)問題之后,筆者利用幾次小酌之后的暢談,輔導(dǎo)該事業(yè)部負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)了一套“獎(jiǎng)金二次分配辦法”,通過與其他措施配套實(shí)施后,確實(shí)降低了人員的流動(dòng)率和業(yè)務(wù)差錯(cuò)率。

02
突出重點(diǎn),講求實(shí)效,因地制宜才能接地氣
現(xiàn)有的人力資源理論按模塊進(jìn)行工作分類,因此,有些HR恨不得將所有模塊工作全面展開。其實(shí),在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期,對人力資源各模塊的需求度或關(guān)注度是不一樣的;從資源有限性的角度出發(fā),也不允許人力資源工作不講重點(diǎn)地全面鋪開。HRBP要接地氣,必須密切關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展方向,集中資源,突出重點(diǎn),而不是所有模塊都平行推進(jìn)、平均分配資源。
  
隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及,各種先進(jìn)的人力資源工具變得唾手可得。我認(rèn)為,工具必須與企業(yè)所處的發(fā)展階段相匹配。在人力資源工具的選擇上,應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,更多地考慮可落地性和成本,以接地氣的方式實(shí)踐人力資源理論,而不是片面追求人力資源工具的高大上。比如,針對新員工歸屬感不強(qiáng)的情況,設(shè)計(jì)一個(gè)簡單的新員工入職引導(dǎo)工作包,包含一份《員工報(bào)到函》和一個(gè)“雙部門+3個(gè)1”入職引導(dǎo)流程。其中,《員工報(bào)到函》重點(diǎn)描述新員工擬聘任崗位的相關(guān)工作對接環(huán)節(jié)及聯(lián)系人;入職引導(dǎo)流程規(guī)定了在新員工入職第一天、第一周和第一個(gè)月,應(yīng)由人力資源部對新員工進(jìn)行員工訪談(體現(xiàn)重視),同時(shí)由事業(yè)部負(fù)責(zé)人安排時(shí)間與新員工共同進(jìn)餐(傳遞溫暖)。這樣一個(gè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)的工具包既簡單又實(shí)用。
  
當(dāng)前,大部分企業(yè)尚不具備條件建立COE及SSC,嚴(yán)格意義上的HRBP其實(shí)無從談起。因此,對于大部分人力資源工作者來說,與其空談情懷,不如更多地思考如何在有限的條件下踐行HRBP的理念和思維。







來源:互聯(lián)網(wǎng)