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很多HR的苦惱是，“老板不支持培訓(xùn)”。自己好不容易做的培訓(xùn)計(jì)劃，盡管讓改來(lái)改去，最后還是被老板“QB”掉。實(shí)際上，并非老板真的認(rèn)為不需要培訓(xùn)，而是你做的方案缺乏一個(gè)“可以打動(dòng)人說(shuō)法”。

說(shuō)白了，你所需要的不僅僅是一份高質(zhì)量的工作成果，更為重要的是“需要一個(gè)漂亮的名目”——既能反映“企業(yè)痛點(diǎn)”，還要“高大上”。

為解決這一問(wèn)題，以下4種方法可供參考。

01基于木桶原理的培訓(xùn)需求分析

木桶原理強(qiáng)調(diào)，一只木桶能盛多少水，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。因此，企業(yè)應(yīng)分析制約企業(yè)發(fā)展的短板，然后針對(duì)企業(yè)短板開(kāi)展系列培訓(xùn)。

基于斜坡木桶的培訓(xùn)需求分析

02基于斜坡木桶的培訓(xùn)需求分析

如果我把木桶放置在一個(gè)斜面上，由于木桶是傾斜的，其面朝斜坡低端的側(cè)面的木板越長(zhǎng)，則木桶內(nèi)裝的水越多。

這有點(diǎn)類似于張瑞敏先生所提出的“斜坡球”理論。該理論認(rèn)為，企業(yè)就像一個(gè)放置在斜坡上的圓球，如果不努力發(fā)展，它就會(huì)向下滑落。應(yīng)用到培訓(xùn)需求分析上，對(duì)于動(dòng)態(tài)、高速發(fā)展的企業(yè)，由于時(shí)間、資源、工作壓力等方面的限制，難以對(duì)員工開(kāi)展全面培訓(xùn)，因此應(yīng)著力加強(qiáng)對(duì)“受力” 最大（斜坡桶的下半邊）的人員的培訓(xùn)，以支撐企業(yè)的高速發(fā)展。

03基于長(zhǎng)板理論的培訓(xùn)需求分析

由于每個(gè)員工都不是“完人”，都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，我們?cè)凇皹?gòu)建木桶”時(shí)應(yīng)該充分利用員工的長(zhǎng)處，即用每個(gè)員工之所長(zhǎng)來(lái)組建“木桶”（團(tuán)隊(duì)），而不必把每個(gè)員工都培養(yǎng)成面面俱到的人。用到培訓(xùn)需求分析上，就是要在每個(gè)員工最擅長(zhǎng)的方向上加以培訓(xùn)，進(jìn)而為人才和企業(yè)雙雙積累關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。

04基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的培訓(xùn)需求分析

上述幾種培訓(xùn)需求分析，主要著眼于現(xiàn)在；而基于戰(zhàn)略發(fā)展的培訓(xùn)需求分析，則更多的是著眼于公司的未來(lái)，力求未雨綢繆地做好培訓(xùn)工作。

具體做法：

01針對(duì)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，盤點(diǎn)現(xiàn)有人員和知識(shí)技能體系；

02找出未來(lái)需要和企業(yè)現(xiàn)狀之間的戰(zhàn)略性差距；

03以這種“戰(zhàn)略性差距”為導(dǎo)向，建立長(zhǎng)期人員供需平衡計(jì)劃和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

上述四個(gè)視角可以為企業(yè)培訓(xùn)需求分析提供有益的借鑒。但總體而言，企業(yè)不是“桶”，員工不是“板”，更不是受公司戰(zhàn)略指揮的“職能機(jī)器”。我們應(yīng)該把員工群體視為一個(gè)個(gè)鮮活而又多樣化的生命，他們有利他的一面、無(wú)私的一面，也有利己的一面和追逐個(gè)人理想的訴求，他們共同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)系統(tǒng)，并與外界持續(xù)發(fā)生各種互動(dòng)。因此，我們應(yīng)將企業(yè)培訓(xùn)與員工個(gè)人的發(fā)展意愿結(jié)合起來(lái)，并持續(xù)跟蹤外界變化，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的“自組織”式培訓(xùn)。