專業(yè)對HR而言,只是敲門磚,而非萬能鑰匙。
很多專業(yè)過硬的HR,卻在職場上磕磕絆絆,不能充分發(fā)揮HR的價值,去幫助企業(yè)解決實際問題。其實,中小企業(yè)對HR專業(yè)要求并不苛刻,更多的體現在溝通管理上,而99%的HR并不重視溝通管理的技巧,造成供需錯位。
專業(yè)對HR而言,只是敲門磚,而非萬能鑰匙。然而現實中,99%的HR都將絕大部分時間用來提升專業(yè)能力。為什么會出現這種狀況?
一是認知上的誤區(qū),對專業(yè)過分迷信;
二是對企業(yè)面臨的難題束手無策,只能用學習安慰和麻痹自己。
很多專業(yè)過硬的HR,卻在職場上磕磕絆絆,無法充分發(fā)揮自身的價值,幫助企業(yè)解決實際問題。其實,中小企業(yè)對HR專業(yè)要求并不苛刻,更多的體現在溝通管理上,而99%的HR并不重視溝通管理的技巧,造成供需錯位。
在這種供需錯位的狀態(tài)下,HR如何取得老板的信任,得到員工的認可?因此,在學習專業(yè)的同時,我們不妨兼顧下那些被我們忽視的溝通管理小技巧。
1
各種分析會的溝通模式
大部分HR都會經歷各種各樣的溝通,如科室離職分析會,銷售部門業(yè)績溝通會等。
讓HR郁悶的是:明明是對方的問題,找HR指導,結果無論HR提什么建議,他們都找出各種理由反駁,甚至認為方案不接地氣,沒有換位思考去理解他們。
這樣的事情多了,HR在業(yè)務部門眼里就成了不作為的代名詞,再參加類似的會議就是可有可無的存在,發(fā)言更是無足輕重。這時候,即使專業(yè)度再高,又如何扭轉這種局面?
為什么總會陷入這樣的溝通死循環(huán)?因為我們一旦輕易地給對方建議,對方就會下意識地把責任推到你身上,等著你幫他想辦法或解決問題。
即使再正確的建議,在實施中也可能遇到困難。我們往往有這樣一種心理:如果是自己本人做的決定,肯定會想盡辦法完成,但如果是別人的建議,還沒實施就各種否定,萬一失敗了,也下意識地認為責任不在自己。
其實我們都走進了一個誤區(qū),以為分析會或溝通會他們是來求助HR的,實際上他們更需要有人忙著理清思路,如果沒有弄清楚這一點,哪怕你使出渾身解數也不見得有效。
我們可以用GROW模型提問,激發(fā)別人進行全盤思考。
第一步,目標!
如果是銷售部門的溝通會,作為HR,我們應該通過一些問題,清楚對方的目標是什么,并且把它具體化,如什么時候達成,如何量化等。
如目前的癥狀是業(yè)績幾乎停滯,我們會問新客戶拜訪量如何,是上升還是下降;來公司咨詢的客戶量如何;老客戶的二次消費為什么低迷;希望達到怎樣的轉化率……
第二步,現實!
我們繼續(xù)詢問銷售目前為了解決這些狀況,都做過哪些努力,效果怎么樣,現在誰與這件事有關,他們持有什么態(tài)度等等。這一組問題是為了讓對方搞清楚自己的現狀。這些問題問下來,思路就清晰多了。
第三步,選擇!
這一步至關重要,追問對方選擇,是為了幫助對方建立自我責任感。切記不要評判,也不要去給對方做決策,一旦做了,責任又回到了自己身上。
我們可以繼續(xù)追問銷售,在相似或相同的情況下,同行業(yè)是怎么做的。在這個過程仲,我們要多問幾個“還有嗎?”,“再想想看”,激發(fā)銷售不斷思考。因為人都有懶惰心理,一旦想到一個解決方案,就懶得再多想,多幾個選項能幫助對方找到最佳方案。
第四步,意愿!
最后一步通過提問強化對方的行動意愿,如果對方和你聊完后,沒有實際的行動改變,那前面的努力就算是白費了。
如果在科室離職分析會、銷售業(yè)績溝通會上,我們不再盲目的給建議,而是多問一些具體的問題,層層推進,得到更多明確的回答,或許結果會完全不同。
2
我們如何跳出“選擇”與“放棄”的兩難境地
不少HR困惑于“專精”與“全面”的選擇:“專精”再就職選擇范圍狹窄,“全面”缺乏核心競爭力。很多時候,我們總是在“選擇”與“放棄”之間徘徊,強調的是心態(tài)的修煉。
其實,除了心態(tài)的修煉,我們還可以在思維方式上尋求突破。無論選擇“專精”還是“全面”,目的是自身快速成長,因此,我們不妨換一個思路,HR如何快速成長,或許選擇的困惑則不攻自破。
作為HR,我們工作中會遇到很多兩難選擇:“老板的方法”與“自己的方案”。如老板想多招一些銷售支持業(yè)務,而HR想把側重點放在人員能力的提升,這類看似無法兼容的問題,在我們的固有思維里,必須有一方妥協(xié)才能緩沖矛盾。
換個角度,我們會發(fā)現新的方向:在“老板的方法”與“自己的方案”之外,還可以有第三選擇,關鍵在于我們是否愿意尋求共贏的解決方案。
關于如何選擇,很多時候不在于到底誰強誰弱,而是需要雙贏思維,突破習慣性的思維桎梏,即能夠設身處地將對方的問題看成自己的問題,將所有選項看成一個整體去思考。
這讓我聯(lián)想到HR面臨工作選擇的糾結:是選擇氛圍好的,還是工資高的;是離家近的,還是有實力的?我們可以換一個思路,引入個人職業(yè)品牌的概念,對自身的定位與個性進行分析,選擇將不再是難題。
3
把握員工關系的核心
幾乎所有的HR都在抱怨招聘難、難招聘,除了加大招聘力度之外,更多的老板意識到留人的重要性,對員工關系的關注變得密切起來。
互聯(lián)網+時代,信息透明度越來越高,員工的個人能力被不斷的放大,可選擇的生存方式也在增多。招聘難與離職率高,讓HR的壓力與日俱增。尤其是福利留人的效果越來越弱化時,更多的HR開始聚焦于員工關懷。在福利預算有限的現狀下,員工關懷更像一種形式,食之無味又棄之可惜。
用福利留人,公司不是土豪;用關懷留人,我們做不到海底撈保姆式服務……這時候,有的公司把重點放在員工成長上,有的側重一致性的打造。
原來很多員工在一個企業(yè)一呆就是一輩子,而現在三五年的更為常見,而HR需要讓員工在進入公司后,感覺一直是上升的。不得不提的是,我們的很多HR在面試時把公司描述的太好,讓員工抱著很高的期望值,這樣他的感受其實是直線下降的。
很多員工之所以離職,是因為融入困難。為什么難以融入,除了個人因素外,還在于企業(yè)沒有為員工制定目標,導致員工找不到方向,沒有成就感。
一個公司最怕的是不一致,所有人都在使勁兒,但是方向并不一樣。因此,打造一致性非常關鍵。很多HR打造一直性的方式是各種集體活動,效果如何,大家都心知肚明。
發(fā)獎金是打造一致性的好時機
我們公司很強調員工內部營銷,營銷獎金并不是隨工資發(fā)放,而是在員工大會上很隆重的進行,老板會告訴大家,員工的營銷對公司的發(fā)展非常重要,這類員工正是我們需要的員工。一致性的意義有多大?員工營銷最高的員工不過十幾名客戶,而年底,營銷最高的員工客戶數量突破八十個,很多人都覺得不可思議。
另一個被HR忽視的最佳時機是員工離職時
很多公司的HR在處理員工離職時都是盡量低調、淡化,對離職原因總是避而不談。普通員工也就算了,對高管也是如此,這樣后遺癥也就逐漸顯現出來了。
有些員工會私下認為,某總人不錯,能力又強,公司為什么辭退他,會感性地認為公司開錯了人;有時候員工根本不知道某總離職,突然在工作接觸時才發(fā)現換了人,內心該有多詫異,甚至會造成一些不必要的尷尬;很多時候HR對高管的離職原因總是以個人原因一帶而過,反而會引起員工的猜測和恐慌……其實,高管離職,我們可以很正式的告訴大家,他的能力很強,但價值觀和我們公司的不一致。
聽到HR紛紛吐槽最近忙到無法打卡、加班已經成為常態(tài)、當月招聘量突破千人大關等信息時。
我更認為,作為HR,不僅需要專業(yè)和苦干精神,更需要重視溝通管理的技巧,不斷的打開思維,才能讓人資工作變得更有意義!
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